Автор: Редакция DeVision

«Коллеги, где лиды? Почему план не выполняем?»

Если от прочтения этих строк у вас мороз по коже — вероятно, вы РОП или маркетолог и хотя бы раз в жизни испытывали на себе гнев собственника, недовольного коммерческими результатами компании. И девелопера в этой ситуации можно понять: проблема продаж часто кроется не во внешних обстоятельствах и рыночных факторах, а во внутренних процессах компании.

Аудит проводится в нескольких случаях: когда план не выполняется, когда он выполняется ценой больших вложений и когда компания хочет развиваться, готовится вывести большее количество проектов на рынок, выйти в другие регионы. Последние сценарии — это масштабирование, а масштабировать можно только эффективные практики.

42 параметра здорового маркетинга и продаж

Когда руководитель компании не удовлетворен продажами, он может начать действовать самостоятельно — «бегать по шапкам», увольнять людей, пытаться влезть в деятельность, ему несвойственную. Иногда он не знает деталей и не разбирается в них, поэтому не может оценить работу всей структуры. Более того, он не знает всех методов, которые сейчас хорошо работают, и потому часто предлагает неактуальные решения или что-то из того, что делают конкуренты. Это не всегда работает. Для новых результатов нужны новые методы.

Высокая стоимость сделки и систематическое невыполнение плана — верные признаки того, что компании необходим аудит

Для аудита мы выезжаем к застройщику в офис командой от 2 до 5 человек и начинаем определять проблемы с общения. На основании переговоров составляется план тотального аудита продаж и маркетинга, в который входят собеседования всех сотрудников, анализ материалов, структуры, мотивации, процессов операционного менеджмента и маркетинга в компании, точек контакта, системы ценообразования, воронки продаж, эффективности выполнения плана и работы с партнерским каналом.

Аудит включает 42 параметра. В рамках каждого из них есть большое количество показателей. По ним оценивается работа отделов: таким образом анализируется огромный пласт цифр, характеристик и действий. Нельзя выделить важные или неважные моменты, только их совокупность влияет на результативность. Бывает, что план выполняется, но при этом в большом количестве задействован партнерский канал либо стоимость сделки остается высокой. Продажи могут быть ниже рынка, а маркетинг не иметь стратегии. Иными словами, мы должны рассмотреть комплекс мероприятий, которые проводит застройщик, работая с этими направлениями.

В целом мы считаем, что застройщик тогда выполняет план, когда делает все, но в балансе. «Все» — это полный набор действий, которые приводят к успеху. «Делать все в балансе» — значит, если план не выполняется, бежать во всех направлениях одновременно и смотреть, что работает лучше и что хуже. Почему план не выполнен сказать точно сложно, но можно сказать, в каких активностях есть потенциал для прогресса. Смотрим, что не делается, и начинаем делать — остальное покажет практика.

Четыре проблемы застройщика в продажах

Первая и самая распространенная проблема — это невыполнение или неэффективное выполнение планов продаж. Единого средства для ее устранения нет, потому что причины возникновения внутри каждой компании разные: от неправильной работы с входящими обращениями до неверной системы учета показателей. Чаще всего винят продавцов, но в реальности мы можем обнаружить низкую конверсию воронки маркетинга при высокой конверсии продаж менеджеров. Кроме того, бывает ситуация, когда в первые 3–4 месяца старта продаж жилого комплекса распродается весь ликвидный ассортимент, и план выполняется, а потом начинаются проблемы.

Вторая проблема — низкая конверсия или отсутствие ее учета. Отдел маркетинга сгенерировал сто лидов, но из них подписали только пять договоров, хотя при установленной конверсии 10% должны подписать десять договоров. Значит, еще пять договоров отдел продаж где-то потерял. Причинами этой ситуации могут быть нецелевая генерация лидов и неэффективные продажи. Если целевых лидов приходит достаточно, чтобы перевыполнять план, значит, есть спрос, можно повышать цены на квартиры застройщика, использовать систему динамического ценообразования.

Третья частая проблема — отсутствие в коммерческом подразделении компании единой цели, а как следствие, разрозненность системы в целом. Необходимо выявить слабые и сильные стороны менеджеров, оценить систему операционного управления маркетингом и продажами, настроить мотивацию сотрудников таким образом, чтобы качество продаж было задачей всех и каждого. Не существует сотрудников, которые не влияют на результат. Продажи девелопера — это командный процесс, на который влияет даже отсутствие парковки. 

И четвертая проблема — устаревание. Иначе говоря, компания вроде бы делает все, но все устаревшее — офисы, логотип, бизнес-процессы, сайт. Говорят, что жизнь без стратегии — медленная смерть, а лучшая из стратегий — всегда быть актуальным. Мы смотрим, в тренде ли девелопер, и если нет, то предлагаем шаги по развитию. Если девелопер находится в начале процесса устаревания и просто чувствует, что что-то не так, то мы работаем над бизнес-процессами, чтобы обновление шло изнутри. Если застройщик приходит к нам будучи старым, то проводим ребрендинг. Но увидеть собственную старость сложно. Все кажется слишком родным.

Отношения внутри компании должны быть экологичны. Иногда во время аудитов мы наблюдаем «избиение» сотрудников цифрами, когда без разбора причин и анализа системных ошибок ответственность за результат полностью перекладывается на менеджеров или маркетологов. Это непродуктивно, команда должна дружить ради результата. Некоторые руководители заказывают аудит ради аудита, чтобы показать собственнику компании, что работают. Иногда аудит заказывается для сведения счетов. Кто-то хочет кого-то изобличить и подняться в корпоративной иерархии. Мы это видим и тоже отмечаем.

Марсель Габдульманов, руководитель центра маркетинга и продаж DeVision

Зеркало не врет

Самостоятельно застройщику сложно выявить некоторые вещи, зато их быстро увидят люди со стороны, которые обладают большим опытом и насмотренностью. Это очень важно. Тот же самый РОП компании не сможет оценить полностью систему продаж, потому что находится в «зашоренном» восприятии внутри системы. Аудиторы выступают в качестве «полевых тренеров», которые отвечают девелоперу, что с ним происходит.

Иногда застройщики нанимают в качестве РОПов хороших продавцов, но это не всегда успешная история. Классный продавец не значит хороший руководитель

Застройщику необходим «эффект зеркала» — посмотреться в отражение, чтобы привести себя в порядок. Мы выступаем таким зеркалом, которое помогает беспристрастно оценить ситуацию внутри компании или подразделения, которое аудируют. Мы называем вещи своими именами — нам не нужно строить внутрикорпоративные отношения с сотрудниками, мы не ограничены должностными инструкциями и иерархией. Сделаем работу и уйдем.

Результатом аудита компании становится огромный отчет, в котором по разделам составлено подробное описание проблем и зон роста. А также инструкция, как с этим работать дальше — самостоятельно либо с привлечением специалистов. Это могут быть рекомендации по системе учета эффективности, корректировки системы мотивации, структуры, бизнес-процессов, системы планирования и ценообразования, работы с клиентами, точек контакта, макетов, брендов, а также всего операционного маркетинга.

Если вам кажется, что отделам маркетинга и продаж не помешал бы аудит — вам не кажется. Давайте строить бизнес-процессы и продавать дороже вместе.

Текст: Екатерина Нечаева

Ликвидность — это способность чего бы то ни было превращаться в деньги. Работая в одной команде, состоящей из маркетологов, продавцов и архитекторов, мы проектируем жилые комплексы, которые очень быстро превращаются в максимально возможное количество денег. Это востребованные планировки и минимальные ресурсы, затраченные на строительство ЖК. Иначе говоря, мы в DeVision знаем, как проектировать и оптимизировать, чтобы это повысило ликвидность и не повлияло на качество и продажи. За счет каких принципов и действий реализовывается концепция ликвидного проектирования мы рассказываем в цикле статей.

Идеальный проект с точки зрения урбанизма — когда все сделано правильно: невысокие жилые дома, переменная этажность, комбинированные фасады, дорожки спрогнозированы нейросетью, детские площадки зонированы по возрастам, МАФы сочетаются, а пешеходные и транспортные потоки не мешают друг другу. Можно нарисовать необычную архитектуру и сделать крутое благоустройство, но, когда девелопер посчитает экономику, он начнет «резать» смету.

Смету застройщик режет, как правило, нелогично — часто убирая важное и оставляя второстепенное. Как итог, нарушается ликвидность, искажается концепция. Именно для того, чтобы были определены приоритеты, создание ликвидного проекта нужно начинать с аналитики, и его должны сопровождать и маркетологи, и проектировщики.

Оценка локации

Правильно начинать работу над проектом с анализа наиболее эффективного использования земельного участка. Стандартная аналитика также включает в себя градостроительный и SWOT-анализ, в котором отражается, как мы говорим, «фактаж» — безоценочные факторы, влияющие на ликвидность (например, экология). Мы смотрим близлежащие участки, вид разрешенного использования которых позволяет строить жилье, — их важно оценить и учесть в рисках, чтобы потом не обнаружить под боком деструктивного конкурента, который продает то же самое, но дороже. Кроме того, мы анализируем конкурентов локации по земельному участку и укрупненную оценку спроса локации: что востребовано в этом районе, опросы клиентов и экспертное мнение.

Иногда девелопер просит оценить выбытие или дать экспертную оценку рыночной стоимости земли. Нужно обработать большое количество источников, поэтому качественная аналитика занимает в среднем более месяца. Итоговое исследование влияет на решение девелопера по земле и будущему виду проекта, поэтому лучше, когда аналитики и проектировщики работают в связке.

Многое в проекте зависит от стратегии девелопера, его видения.

Прогнозы и продажи

В части прогнозов девелоперы обычно задают вопросы «Почему именно такие темпы продаж будут?» или «Почему именно эти объекты попали в конкурентное поле?». Тогда мы объясняем, как сформировалась та или иная оценка, в зависимости от неоднородности конкурентного поля, срока выхода проекта на рынок, его класса и уровня репутации застройщика. Причем при формировании рекомендованной цены объекта необходимо учитывать «коэффициент новизны», если девелопер еще не строил в этом регионе, и вычитать «премию» покупателю за риск вхождения в проект застройщика, которого тот не знает. 

Мы оцениваем текущий момент, потому что прогнозировать на два-три года вперед — это неблагодарное занятие. Прогнозы по продажам не должны ложиться в основу оперативных планов продаж, потому что это очень крупные мазки. Рабочие планы продаж появляются, когда есть квартирография и проект выходит на рынок. Тем не менее мы учитываем не только фактические вещи, но и потенциал: если кто-то раньше продавал по определенным ценам, это не значит, что мы не можем продавать намного дороже.

По-хорошему, аналитик должен ответить на вопрос: какой нужно построить объект на этом земельном участке — какого класса, с какими характеристиками, квартирографией, площадью и технико-экономическими показателями, а также какая у него может быть цена и темпы продажи. Даже «фишки» будущего проекта, будь то фасады или благоустройство, могут быть отражены на этапе исследования. Аналитик выдает параметры проекта, которые будут востребованы в этой локации конкретной целевой аудиторией, и уже на этом этапе подключаются проектировщики, чтобы посадить на земельном участке необходимую продаваемую площадь. Часто на этом же этапе могут подключаться стратеги, дизайнеры и креаторы для проработки бренда проекта. Тогда продукт получится очень цельным.

Закажите ликвидный проект, который будет продаваться легко и с высокой премией к рынку.

Текст: Екатерина Нечаева

Читайте также по теме ликвидного проектирования:

• Ликвидность — динамическое понятие
• Оптимальное проектирование. Прочтение этого текста может сэкономить застройщику десятки миллионов рублей.
• Архитектура, которая решает [задачи]
• Золотая жила: функциональность и комфорт в благоустройстве

Маркетологи называют нас маркетологами, которые проектируют дома. Проектировщики — проектировщиками, которые упаковывают и продают проекты. Продавцы — продавцами, которые проектируют и брендируют ЖК. На самом деле мы — команда, которая создает жилые комплексы, дома, микрорайоны и проекты комплексного освоения территорий в едином бизнес-процессе.

Единственный правильный способ построить по-настоящему сильный девелоперский проект — делать брендинг, аналитику, проектирование, обучение и продажи единым фронтом. Любые другие сценарии, когда хоть одно из звеньев отсутствует в этой цепи, приводят к компромиссным результатам. А компромиссные результаты в девелопменте — это всегда потери десятков, а иногда и сотен миллионов рублей.

Ожидание девелопера vs реальность: почему мы задумываем одно, а по факту строится совсем другое

Все эти процессы и так проводятся девелопером в рамках разработки ЖК, проблема только в том, что они проходят разрозненно. Специалисты собирают аналитику, определяют рабочие цены для конкретного земельного участка, оценивают потенциальные аудитории, рассуждают об их потребностях и ставят техническое задание проектировщикам. Но потом эти данные теряются, проектировщики ссылаются на инсоляцию и дополнительные ограничения в виде санитарно-защитных зон или на недостаток земли для благоустройства. Находятся причины девальвировать результаты аналитики, и это происходит на этапе эскизного проекта.

После уточнений эскизный проект снова претерпевает изменения: стояки не проходят по инсоляции, появляются дополнительные ограничения, которые не учли. От изначального техзадания застройщик отступает все дальше. На этапе разработки проектной документации, которую курируют уже совсем другие люди, происходит еще более сильное искажение первоначальной идеи. Часто это случается из-за себестоимости или из-за того, что строителям что-то представляется неудобным. Как следствие, фасады, благоустройство и планировки получаются другими.

Параллельно с разработкой проектной документации непонятным образом выстраивается процесс по брендингу ЖК — он опирается на техзадание для проектировщиков, в котором четко прописаны аудитории, их стиль жизни и потребности. Но, напомню, проект после технического задания часто идет в другом направлении. В итоге строится в реальности одно, а название говорит совсем про другое.

Логотип тоже часто не соответствует жилому комплексу, поскольку объект брендируется и получает название на этапе эскизного проекта, когда есть посадка и планировки, но нет лица жилого комплекса — фасадов. Получается интересный момент: «лицо» с точки зрения фасадного решения у ЖК одно, а «лицо» с позиции айдентики — совсем другое. И когда на этапе проектной документации соединяются воедино название, логотип и фасады, это напоминает басню Крылова «Лебедь, Щука и Рак».

Если делать аналитику, проектирование, брендинг, обучение и продажи отдельно, в бизнес-процессах возникают «мостики холода». Проект начинает рушиться с идейной точки зрения.

Но самые ужасные и сложные вещи происходят во время строительства. Не всегда то, что будет построено, соответствует первичной рабочей документации: она постоянно корректируется с позиции стоимости материалов, их доступности, с позиции личных предпочтений руководителя проекта, который не любит определенные решения в отделке и которому не важен брендинг, идеология и изначальное техническое задание. В результате следующий конфликт возникает у девелопера, когда жилой комплекс уже построен.

Ожидания покупателей vs реальность: почему важно сдерживать свои обещания

Есть еще ситуация с рендерами, которые обеспечивают продажи на старте и создаются в отсутствие вообще какой-либо концепции благоустройства. И связано это с тем, что первые наработки по проектной документации в части благоустройства делаются только с целью пройти экспертизу. Так что то, что заложено в рендерах, никогда не может быть выполнено, потому что создавалось не для того, чтобы выполняться, а для того, чтобы продаваться. Более того, часто оно даже СП не соответствует и делается визуализатором. И здесь происходит вещь, которая еще больше усугубляет положение застройщика: обман в рендерах — в некотором роде мошенничество. Фидбэк настигнет девелопера через два года, когда человек, купивший квартиру, окажется тотально разочарован.

Что самое интересное, это еще не все коллизии для клиента. Менеджеры обещают вообще не связанные с рендерами и брендингом вещи. То, что транслирует отдел продаж в рынок, в большинстве случаев не подчинено никаким техническим заданиям. Про продавцов при разработке проекта забывают, поэтому те вынуждены выдумывать на ходу или рассказывают то, что звучало на этапе разработки концепции. В голове покупателя образуется картина, которая не имеет ничего общего с проектом в реальности.

Обещания, которые даются девелоперами, часто просто не могут быть выполнены в силу неправильно поставленного бизнес-процесса.

Если девелопер не рассматривает создание жилого комплекса как единый бизнес-процесс, включающий в себя обучение продавцов, техзадание на проектирование, разработанное благодаря аналитике, эскизный проект, проектную и рабочую документацию, брендинг и визуализацию, авторский надзор с одним ответственным руководителем проекта — он обречен на плохие результаты. Когда жилой комплекс имеет одну очередь, застройщик может не обращать внимания на рекламации жителей. Но если очередей больше одной, то у него начинают падать продажи. Чаще всего он понимает, что не выполнил обещаний, и начинает с горкой компенсировать их благоустройством, отделкой МОПов и другими вещами. Но это переплата за ошибки.

Создавайте девелоперский продукт одной командой

Сейчас пользуется популярностью такая услуга, как «аудит планировок». Ее оказывают следующим образом: проектировщики отправляют маркетологам и продавцам план этажа — «Смотрите!» — и сразу обозначают, что корректировать в нем многое нельзя. Но проводить аудит планировок без конструктора, инженера и архитектора, который был бы подключен к программе Solaris, невозможно. Чтобы все планировки в рамках этажа получились ликвидными, необходимо их переставлять, убирать пилоны, менять окна, соизмерять эти изменения с солнцем и несущей способностью здания.

Любое окно можно перенести, любой этаж может иметь другую конфигурацию, а габариты здания могут быть пересмотрены.

Без единой команды специалистов любой аудит планировок всегда заканчивается компромиссом, потому что, если на простом квадратном этаже поставить пять, шесть или десять качественных планировок, в конце все равно ждет какая-то неликвидность. Чтобы этого не произошло, девелопер не должен быть зажат рамками.

В невозможности подкорректировать и кроется вся суть аудита планировок. Когда что-то нельзя корректировать, это закладывает сложность. Наш опыт показывает: как раз то, что нельзя менять, и требует перемен. Если все работают вместе в условиях, когда можно корректировать все, получается полноценный хороший продукт.

Закажите аналитику, эскизное проектирование, проектную и рабочую документацию, художественные рендеры и брендинг в режиме «одного окна».

Текст: Екатерина Нечаева

Ликвидность — это способность чего бы то ни было превращаться в деньги. Работая в одной команде, состоящей из маркетологов, продавцов и архитекторов, мы проектируем жилые комплексы, которые очень быстро превращаются в максимально возможное количество денег. Это востребованные планировки и минимальные ресурсы, затраченные на строительство ЖК. Иначе говоря, мы в DeVision знаем, как проектировать и оптимизировать, чтобы это повысило ликвидность и не повлияло на качество и продажи. За счет каких принципов и действий реализовывается концепция ликвидного проектирования мы рассказываем в цикле статей.

Приходит девелопер и говорит: «Я хочу ЖК, в котором 70% квартир будут студиями». С точки зрения рынка он не ошибается, сейчас есть тренд solo life, когда людей все больше интересуют студии и однокомнатные. Основная проблема с этими квартирами для архитектора заключается в том, что если этаж состоит из одних студий, то ни одна из квартир не должна выходить на теневую сторону, согласно нормам инсоляции. Здесь и начинается совместная работа маркетологов, продавцов и архитекторов — они ищут оптимальное соотношение квартирографии. Так что когда мы говорим, что студий становится все больше, то понимаем, что проблема архитектора растет.

В данном случае ликвидность будет заключаться в хорошей работе с участком — необходимо поставить дома так, чтобы все студии инсолировались и при этом посадка «метров» была максимальной. Это непросто, и это огромная работа, которая состоит не только из труда архитектора. Должны подключиться маркетологи, продавцы, аналитики, чтобы понять, как и по каким ценам проект будет продаваться дальше. Важно подумать, не навредят ли продажам в остальных очередях 70% студий, которые застройщик планирует выводить на самом старте. Так что «ликвидный сегодня» и «ликвидный через три года» — разные понятия.

Не так давно мы провели исследование для одного девелопера, в котором выяснили, что можно выводить проект с распределением однушек/двушек/трешек в пропорции 40/50/10 и без студий. Однако девелопер настоял на тех самых 70% студий и не принял наше исследование. В процессе проектирования на соседний с ним участок вышел конкурент с такой пропорцией и средней ценой метра, которая планировалась на студии. И разница между этими проектами заключалась в том, что для девелопера со студиями метр обходился гораздо дороже в силу социалки, парковок и других вещей. Этого он не учел, так как техническое задание на проектирование писали только продавцы, которые думали лишь о выручке в краткосрочной перспективе.

Классические маркетинговые агентства действуют в отрыве от экономики застройщика. Они советуют установить Kompan, но не задумываются, что минимальный набор детской площадки стоит 20 миллионов рублей

Исследуй — проектируй

Еще до формирования технического задания на проектирование мы делаем аналитику: аккумулируем статистические данные по рынку, локации, конкурентной среде, создаем матрицу того, что продается или не продается. Собираем экспертное мнение фокус-группы действующих руководителей отделов продаж и риелторов — тех, кто реально продает жилье, участвует в консалтинговых проектах, кто на своем опыте понимает и знает тренды. Таким образом мы определяем запросы клиентов и «белые пятна», понимаем ядро продаж.

«Белые пятна» меняются в зависимости от района, региона и ситуации на рынке. Пять лет назад было популярно одно, через два года пользоваться спросом будет другое, и мы видим эти цифры в динамике. Бывает, что застройщик меняет полностью задумку и класс жилого объекта по результатам исследования. Но бывает и так, что клиент технически не готов строить жилье классом выше. В таком случае мы подскажем, как выделиться в существующей категории.

Техническое задание, основанное на исследовании рынка, дает нетиповые решения

Хорошее, глубокое маркетинговое исследование может занимать до двух месяцев. Техзадание на проектирование по его итогам создается с квартирографией, описанием благоустройства и мест общего пользования. В нем мы даем рекомендации по тому, какие должны быть лифты и лестницы, где и какую положить плитку, какие МАФы стоит использовать.

Ликвидность должна быть во всем

Представьте, что вы идете с подготовленным нетиповым техзаданием в другое конструкторское бюро, где проектировщики не хотят заморачиваться. Им гораздо проще поставить типовое строение, заработать деньги и переключиться на следующий проект. Именно поэтому часто конструкторы начинают переубеждать девелопера, говоря, что так строить невозможно или что «этот пилон нельзя перенести». Раньше мы даже участвовали в подобных спорах, отстаивая концепцию ЖК или коррекцию планировок. Но сейчас просто сами проектируем по собственному ТЗ, таким образом снимая с застройщика необходимость искать истину между маркетологами, продавцами и конструкторским бюро.

Запомните: любой пилон можно передвинуть

Ликвидная квартирография — это всегда компромисс. Маркетологи смотрят подготовленные архитекторами планировки и продолжают вносить предложения. Проектировщики, в свою очередь, с чем-то соглашаются, а что-то не могут внедрить технически. Мы должны учесть нормы, конструктив и потребности рынка, поэтому приходится несколько раз возвращаться к одному и тому же участку планировки, иногда переворачивая с ног на голову целый этаж ради правильной конфигурации помещения. Компромисс требует времени.

Нежилые и коммерческие помещения тоже должны быть ликвидны. Если градостроительный анализ показывает слабую инфраструктуру района, внутри жилого комплекса необходимо заложить площади под требования больших супермаркетов, кофеен, ателье и детского досуга. Там тоже есть свои нюансы в проектировании и коммерческом процессе. Мы их учитываем.

Маркеры ликвидности постоянно меняются

В нулевых были популярны кирпичные дома с большими квартирами, потому что все устали от хрущевок. А сейчас люди не хотят платить за лишние метры, потому что больше времени проводят в общественных пространствах. Стиль жизни из семейных очагов трансформировался в solo life за 15 лет, и это не предел скорости перемен.

Маркеров ликвидности очень много. Чего только стоят комнатки площадью пять-шесть квадратных метров с окнами: раньше они не котировались, а сейчас считаются полноценными функциональными помещениями, потому что в связи с пандемией у людей появилась культура их использования, вслед за ней появился и спрос.

Закажите ликвидный проект, который будет продаваться легко и с высокой премией к рынку.

Текст: Екатерина Нечаева

Читайте также по теме ликвидного проектирования:

• Аналитика в основе ликвидности
• Оптимальное проектирование. Прочтение этого текста может сэкономить застройщику десятки миллионов рублей.
• Архитектура, которая решает [задачи]
• Золотая жила: функциональность и комфорт в благоустройстве

Все застройщики работают с воронкой продаж. Но не все используют ее как инструмент, с помощью которого можно оценивать качество работы коммерческого отдела и влиять на мотивацию сотрудников. Чаще всего мы говорим, что у нас хорошие продажи и нормальная конверсия, но при этом не замечаем нюансов. А их как минимум четыре. 

Нюанс первый: агентские лиды — отдельно, прямые — отдельно

Нормальная конверсия воронки продаж для рынка недвижимости варьируется в районе 8-15%. Когда компания активно работает с агентствами, при подведении итогов она часто не считает этот канал в воронке продаж отдельно. Конверсия продаж по агентскому каналу может составлять более 20%, и при смешивании личных обращений и агентских, конверсия бывает 20% и более.

Если отдел продаж работает с партнерами, то и эффективность работы с ними следуют считать отдельно. Некоторые наши партнеры довольствовались общей цифрой 9%-12%, но когда делали отдельный расчет личной и партнерской конверсии воронки продаж, личная конверсия едва превышала 4%. И это недоработка отдела продаж.

Если из общей воронки продаж исключить агентскую, можно увидеть, что реальная конверсия составляет всего 4% при «нормативе» 10%. Реальная эффективность отдела продаж ниже, а стоимость сделки в этом случае может зашкаливать.

Рекомендация здесь одна — оценивать две воронки продаж по отдельности, установив плановые показатели по каждой.

Нюанс второй: качественный показатель

Чаще всего девелоперы учитывают только количественный показатель эффективности работы менеджеров, такие как поступления, выручка, метры или штуки квартир. Необходимо включить в систему мотивации и качественный показатель, оценивающий работу команды продаж. Внедрив параметр качества в систему, менеджеры станут «союзниками» РОПа в достижении цели, и сами будут ежедневно считать этапы воронки. А при правильной постановке задач, воронка не будет кривой, конверсия личных продаж вырастет, а доля партнеров и личных сделок сбалансируются на нужные параметры.

На каждые 10 агентских сделок вы должны иметь не менее 10 личных.

При увеличении доли агентских сделок, руководители часто реагируют: «Давайте снижать агентский поток». Я не рекомендую так думать. Попробуйте развить другую мысль: «Давайте повышать эффективность личных продаж, не снижая оборотов работы с партнерами».

Нюанс третий: время

Риелторы, как правило, настойчивее клиентов. Если менеджер застройщика не ответил клиенту на обращение, тот пойдет к конкурентам, и вы уже не будете единственным и первым. Хороший риелтор умеет считать свои деньги, так как у него нет оклада, и усердно добивается внимания менеджера застройщика ради клиента. В результате, фокус менеджера теряется, а конверсия воронки продаж снижается. Менеджер погружается в рутину и работает только «на риелтора», забывая ответить клиентам, которые не дозвонились или которым нужно позвонить повторно.

Нужно работать со всеми. Для прокачки агентского канала мы дополнительно привлекаем специалистов-партнерщиков, основная работа которых заключается в обучении, консультировании и иногда в совершении сделок с партнерами. Плюс, настраиваем систему автоматизации, которая позволит зафиксировать лиды риелторов, а также выстроить работу с ними по бронированию и проверке лидов на уникальность, что значительно оптимизирует работу специалистов отдела продаж.

Нюанс четвертый: продукт

Разный продукт – разная воронка продаж. Если мы продаем жилой комплекс премиального сегмента, то конверсия воронки может быть и 7%. Если эконом-класс — конверсия будет выше.

… => Когда с нюансами все понятно, переходим к проблемам

Самая частая проблема воронки продаж, с которой сталкиваются все менеджеры и руководители — это приглашение клиента на встречу на этапе «звонок-встреча».

ТОП-3 возражений, которые отрабатывает менеджер: «Мне некогда к вам приезжать, я просто узнать цену», «Я сейчас смотрю разные варианты, а потом, может быть, обращусь к вам», «Я все видел на сайте, скажите цену!».

Запахом кофе по телефону не заманишь; плюшки и скидки — не самый хороший инструмент привлечения. В случае, если у менеджеров плохо получается совершить переход от телефонного звонка к встрече в офисе или на строительной площадке, им необходимо системно учиться и тренироваться отработке возражений, искать свои инструменты. Одним из инструментов может быть приглашение в техно-рум или шоу-рум, встреча с ипотечным брокером в офисе компании, уникальные для рынка условия продаж.

Еще одна проблема — менеджеры не знают, как считать и контролировать воронку продаж по этапам. Менеджеры не ведут и не умеют вести воронку: не ориентированы на встречи и показы, на достижение результатов в штуках, не понимают, зачем и сколько встреч надо сделать, чтобы продать 10 квартир. Менеджер не может сказать руководителю, что ему не хватает, например, новых обращений. Если ставится задача подписать 10 договоров при конверсии 10%, значит, менеджера нужно обеспечить сотней лидов.

Если менеджер не получает своей сотни лидов, то он обязан об этом сообщить. Общее количество входящих лидов должен контролировать и руководитель отдела продаж, и маркетолог, также как и количество встреч, которые проводит менеджер в день.

Каждый менеджер должен уметь считать свою воронку продаж самостоятельно.

К сожалению, не все руководители отделов продаж девелоперов контролируют воронку. Многие надеются, что в последнюю неделю месяца сама собой возникнет куча контрактов, ведь в офисе продаж всегда какая-то «движуха».  Это не дает спрогнозировать необходимый результат.

Вывод — управляйте воронкой, но не позволяйте воронке управлять вами.

Текст: Екатерина Нечаева